是加快现金的流动和运用。孙洪兵认为,现金流体现了一家开发商的实战能力,顺驰的商业模式就在于“缩短从现金到现金”的周期。在实施全国扩张战略后,顺驰的预算从半年调整一次很快缩短到每月一次,后来到了每周一次。它还形成了以天为单位的紧绷型现金流模式,公司建立了严苛的考核指标体系,关注到每个项目的开工开盘时间、回款、现金调度,这一切均以天为单位,任何一个时间节点均不得有延误的借口。顺驰的业务中心也是围绕现金流来展开的,包括在全公司统一调度资金、延缓支付买地的钱、3个月至6个月开工、提前收取业主购房款项、利用合作伙伴的资金等,这一整套办法,都是为了保证现金不断流。
在内部控制的同时,孙某人还提出了“付款方式比地价更重要”的理念。他决定一块土地的取舍,一是考虑地价,二是看付款方式的优劣。他往往要求政府方面降低首付款的比例和延长结算的周期,如果这方面有弹性空间,他宁可提高土地的购买价格。出于对中国房地产业的长期看好,孙宏斌企图用眼前的利益来换时间,靠地价的持续上涨来弥补购地的高成本。他的这种策略受到不少地方政府的热烈欢迎,顺驰因此不惮于进入任何一个陌生的城市。他的所有战略设计其实都是围绕着“速度”两个字,当各方面都不完全具备成熟的条件时,他必须在最短的时间内取得决胜,用速度来击败一切竞争对手。
在实际的操作中,他的战略似乎真地起到了以一博十的效率,顺驰以较少的资金快速地运作着一些庞大的项目。以首都领海的一个项目为例,土地款项为9.05亿元,开盘前付30%,年底再付30%,余下将在第二年付清。运作这个项目的总投入约需20亿元。顺驰以3亿元启动,前6个月规划和开建期内的资金全部由承建商垫付,开盘当天就有1亿元的销售额,以后的工程款及地款都通过销售回款。从开盘到年底,公司共回笼6亿多元的资金,不仅足够本项目使用,还可以拿去买新的土地,其资金杠杆效用率高达1∶7。据公开信息披露,顺驰在2004年的现金流总量中有78%是通过销售得到的钱,只有10%和12%是来自银行和合作单位。在当时,几乎每一家房地产公司都在使用银行和合作单位的资金运作策略,而孙洪兵的超人之处,是他用紧绷而极端的速度战略将之发挥到了极致。
王世曾经替孙洪兵算过一笔账:顺驰通过高地价的投标策略攻城略地,截至2003年底,顺驰预缴地价的资金在70亿元人民币以上,进入2004年第一季度。预付资金规模已经超过100亿元。从资金流上看
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